سازمان‌های دلپذیر؛ آسیب جبران‌ناپذیر

در این مجموعه‌ها جلسات صوری برگزار می‌شود و تمام حاضران خشنود و راضی هستند اما بعد از جلسه وارد مذاکرات پنهانی می‌شوند و آنجا به دنبال تصمیم‌های اصلی هستند. این نوع رفتارها یکی از هزاران علائم، فرهنگ «دلپذیر» است. در این مجموعه‌ها مدیران در ظاهر مودبانه رفتار می‌کنند اما در باطن لایه محکمی از ترس را در سازمان نهادینه کرده‌اند.

چرا کسب‌وکارها می‌خواهند دلپذیر باشند؟

هدفی که در پس ایجاد فرهنگ دلپذیر وجود دارد، عمدتا مقبول و درست است. در این مجموعه‌ها تلاش در جهت ایجاد محیطی همدلانه و دوستانه، امر رایجی است که از اهداف سازمان ناشی می‌‌شود.

مدیران به دلایل مختلف به دنبال دلپذیر شدن سازمان خود هستند؛ ازجمله این‌که علاقه وافری به محبوبیت دارند و در این راستا اختلاف عقیده را امری مضر برای سازمان و مدیریت خود می‌دانند. به همین دلیل دوستی هرچند غیرصادقانه را برای کارمندان خود بیشتر ترجیح می‌دهند و به‌جای آن‌که کسی را برنجانند، ترجیح می‌دهند خوب باشند.

در ادامه برای پیشبرد بهتر اهداف، به دنبال رفتار نمایشی و اغراق در نشان‌دادن ساختار سازمانی ایده‌آل هستند که در بسیاری موارد این‌گونه نیست.

در سازمان‌هایی که بر مبنای ترس استوارند، دلپذیربودن شما را مصون نگه می‌دارد و تا زمانی که خشم مدیران ارشد را برانگیخته نکنید، تا حدی از امنیت شغلی برخوردار خواهید بود. برای این کار نیاز به صمیمیت با دیگران دارید که تا حدی باعث بهبود رفتار و کاهش تنش در سازمان می‌شود اما در ادامه و در برخی موقعیت‌ها مسئولیت‌پذیر نبودن گسترش می‌یابد و افراد ترجیح می‌دهند از زیر بار مسئولیت شانه خالی کنند، ولی یادتان باشد هیچ چیز جای پاسخگویی را نمی‌گیرد.

مواردی که به آن اشاره شد، برای یک سازمان فاجعه‌باراست؛ از جنبه‌های منفی آن می‌توانیم به ایجاد بحران اشاره کنیم. گاهی سستی و سکون در یک فرهنگ دلپذیر به‌حدی پیش‌می‌رود که سازمان توانایی خود را در اقدامات پیشگیرانه ازدست‌می‌دهد. افراد یک مشکل را نادیده می‌گیرند تا درنهایت به حدی بزرگ ‌شود که دیگر نشود نادیده‌اش گرفت.

فرهنگ دلپذیر به دوگانگی‌ کاذبی دامن می‌زند که براساس آن یا باید خوب باشید یا افراد را مسئول و پاسخگو بدانید اما نمی‌توانید هر دو را با هم داشته باشید.

در چنین فضایی از اولین اصولی که در سازمان قربانی می‌شود، نوآوری است. نو‌آوری فی‌نفسه وضعیت موجود را به‌هم‌می‌زند اما همزمان باعث رشد سازمان می‌شود. ازدست‌رفتن نوآوری راه تفکر واگرا را می‌بندد و می‌تواند گروه‌های فوق‌العاده مستعد را به گروه‌هایی ناکارآمد مبدل سازد.

اولین نتیجه آن ازدست‌رفتن استعداد است. افراد مستعد مایل‌ند نقش مهمی ایفا کنند و خواستار فرهنگ سازمانی سالمی هستند که بتوانند در آن بابت به‌چالش‌کشیدن وضعیت موجود و کسب نتایج مطلوب پاداش بگیرند.

چه باید کرد؟

سعی کنید از افراد صریح حمایت کنید. وقتی افراد ابراز دیدگاه‌ مخالف می‌کنند و به‌صراحت سخن می‌گویند، حمایت‌شان کنید. این کار باعث می‌شود دیگران آنها را جدی بگیرند. وقتی پذیرای نظر مخالف می‌شوید، به‌تدریج این فرهنگ شکل می‌گیرد و به یک انتظار فرهنگی بدل می‌شود. ممکن است در اجرا به مشکلاتی بر بخورید، سریع مشکلات اجرایی را حل کنید. وقتی یک مشکل اجرایی را حل نکنید، درواقع نادیده‌اش می‌گیرید و اگر در اقدام‌کردن تردید به دل راه بدهید، هرج‌ومرج به بار خواهید آورد. افراد را در خلوت و با احترام بازخواست کنید. کسانی که مقررات جدید را رعایت نمی‌کنند می‌توانند انتخاب کنند که یا این قواعد جدید را بپذیرند یا به دنبال فرصت جدیدی باشند.

نوعی تنش سازنده و عاری از خشونت وجود دارد که برای رشد ضروری است. در تلاش‌تان برای دلپذیر بودن، این مسأله را نادیده نگیرید. این تنش را هدایت و مدیریت کنید. مدیریت واقعی همین است.